كيف تؤثر الإدارة على الإقتصاد و العكس ؟

استكشاف دور الإدارة الجيدة في تعزيز إنتاجية الشركات وتأثيرها على الاقتصاد العالمي من خلال أمثلة دراسات واقعية.

ما الذي يؤرقني بشأن هذه الوظيفة؟ الإجابة واضحة، إنها المواهب التي تُهدر بلا طائل. إن المدراء لديهم القدرة على الإقتراب مني والقول: "عفوًا يا ديفيد، لقد قضيت اثني عشر عامًا في هذا المجال. هل يمكنك أن تكرس لنا بعض الوقت لتعليمنا كيفية إدارة فريق، وكيف نحافظ على تركيزهم على المهام إلى جانب الحفاظ على سعادتهم؟" ولكنهم لا يفعلون ذلك، وهنا تكمن المأساة الحقيقية.

ديفيد برنت، في مسلسل "The Office"

ليس هناك شك في أن الإدارة تلعب دورًا جوهريًا—ديفيد برنت ومايكل سكوت، المديرين الفاشلين في النسختين البريطانية والأمريكية من مسلسل "The Office"، يثبتان بوضوح هذا الواقع يوميًا في حياتهم الخيالية الحزينة.

لديك كل الحق، فمن البديهي أن تُعتبر البطالة من أكبر التحديات التي تواجه الاقتصاديين، ومع ذلك فإن مشكلات الحياة المكتبية والإحباطات المرتبطة بها لم تحظَ بالاهتمام نفسه. ففيما يتعلق بالأداء الاقتصادي، كانت الإدارة تُعامل كمفهوم خارجي، يشبه توفير طرود الصليب الأحمر إلى معسكر أسرى. فقد تتحسن الإدارة مع مرور الوقت، وقد لا تتحسن—لكن في كلتا الحالتين، لم تُعتبر شيئًا يمكن للاقتصاديين مناقشته بشكل معقول. ولحسن الحظ، بدأ هذا التصور يتغير تدريجيًا.

ما أحدث هذا التحول هو أننا الآن نمتلك بيانات أكثر دقة وثراءً. فلطالما علمنّا أن هناك تفاوتًا محيرًا في إنتاجية الشركات المختلفة داخل الصناعة نفسها. وبعضها بالكاد ينجو، وبعضها يفلس، وبعضها يحقق أرباحًا هائلة. ليس من المدهش أن نسمع أن الإدارة الجيدة والسيئة تلعب دورًا كبيرًا في تفسير هذه الظاهرة. لكن التحدي كان في إثبات ذلك. جون فان رينين ونيك بلوم، عضوان في مجموعة صغيرة من الإقتصاديين، بدأوا يأخذون الإدارة بجدية كعامل يفسر لماذا تعمل بعض الاقتصادات بشكل جيد والبعض الآخر لا. لقد طوروا استبيانًا شاملاً مُدارًا بدقة لقياس ممارسات الإدارة.

أشعر بوجود مشكلة هنا. فمن غير المحتمل أن يقدم مديرون مثل ديفيد برنت ومايكل سكوت تقييمًا صادقًا ومدركًا لممارساتهم الإدارية في استبيان.

وهذا هو السبب في أن مشرفي الإستبيان—وهم طلاب ماجستير إدارة أعمال واثقون ولديهم خبرة عملية جيدة—قاموا بإجراء مقابلات هاتفية مطولة وغير مقيدة مع المديرين المتوسطين في الشركات المستهدفة، لتكون الفرصة أمام المديرين مفتوحة للتعبير بحرية، وأحيانًا يُظهر البعض من هؤلاء المديرين ميلًا لاستغلال المقابلات لأغراض شخصية، وهو ما يكشف عن الفوارق الثقافية المدهشة. ففي المملكة المتحدة، على سبيل المثال، قال أحد المديرين البريطانيين لمحاورته الأسترالية: "أحب لهجتك الجميلة وطريقتك في الكلام، هل ترغبين في اللقاء بالقرب من المصنع؟" فجاء الرد سريعًا وبسيطًا: "آسفة، لكنني مشغولة بغسل شعري كل ليلة هذا الشهر." أما في الهند، فقد اتخذت المحادثة مسارًا مختلفًا تمامًا؛ فقد سألت المديرة محاورتها: "هل أنت من طبقة البراهمة؟" وعندما أجابت بـ"نعم"، تابع: "وهل أنت متزوجة؟" فأجابت بالنفي، ليقول مبتهجًا: "رائع، ابني يبحث عن عروس وأعتقد أنك ستكونين المناسبة له. يجب أن أتواصل مع والديك لمناقشة الأمر."

أما عندما لا يكون المحاورون مشغولين بصد محاولات غير مرغوب فيها، فإنهم يجرون مقابلات حول "ممارسات الإدارة الرشيقة"—وهي تلك التي تتناول كيفية تشغيل الشركة بعيدًا عن الأرقام المالية. وتجرى هذه المقابلات بأسلوب مزدوج التعمية؛ فالمحاورون لا يعرفون شيئًا عن الأداء المالي للشركة التي يقيمونها، والمديرون الذين يُجرى معهم المقابلات لا يدركون أن إجاباتهم تخضع لتقييم دقيق وفقًا لمعايير محددة. ويكون الهدف من الأسئلة المطروحة استكشاف ما يحدث داخل الشركة دون تقديم إجابات معدة مسبقًا قد تؤدي إلى تحيز في النتائج. فعلى سبيل المثال، بدلًا من السؤال المباشر: "هل تُرقّي بناءً على الجدارة؟" يُطرح سؤال مثل: "تخيل أن موظفًا قد عمل معك لمدة عام، كيف ستقرر إذا ما كان يستحق الترقية؟" من خلال مثل هذه الأسئلة، يتمكن المحاورون من تقييم مستوى الجودة في ممارسات الإدارة بموضوعية.

وبحلول نهاية عام 2010، تمكن الفريق من إنجاز أكثر من ثمانية آلاف مقابلة، واستطاعوا من خلالها اكتشاف شركات تدار بإهمال في إدارة المخزون، وتعتمد في الترقية على الأقدمية فقط، وتفشل في مراقبة الأداء بشكل فعّال، وتستخدم أساليب إدارية تقليدية وبالية.

والنتيجة؟ كما هو متوقع، تظهر جودة الإدارة كعامل حاسم ومؤثر. إذ إن تلك الجودة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بإنتاجية العمل، وهذه الإنتاجية تُعد من بين المؤشرات الأكثر أهمية في أي اقتصاد على المدى الطويل. فإنتاجية العمل هي ما يجعل العامل التنزاني ينتج في شهر ما ينتجه العامل الأمريكي في يوم واحد، حتى باستخدام نفس المعدات. لا يمكننا إثبات أن الإدارة الجيدة هي السبب الوحيد لهذه الفجوة في إنتاجية العمل، لكنها بالتأكيد جزء كبير من القصة.

إذن، يبرز السؤال هنا—ما هي الدول التي لديها أسوأ المديرين؟

قد يبدو هذا السؤال محملًا بشيء من السلبية—ولكن إن كنت تصر على معرفة الإجابة، فهي: الهند أولًا، تليها الصين، ثم البرازيل، وأخيرًا اليونان. ويجدر بالذكر أن هذه الدول هي الأسوأ من بين قائمة تضم عشرين دولة فقط، معظمها من الدول الغنية. ولعل الصين، البرازيل، والهند استحقت هذه الدراسة لأنها تمثل اقتصادات كبيرة ومهمة.

أما في الولايات المتحدة، وفقًا لبلوم وفان رينين، فتتمتع بأفضل إدارة في العالم. وتأتي بعدها في ترتيب قريب كل من اليابان، وألمانيا، والسويد، وكندا. وتليها مجموعة أخرى تضم أستراليا، والمملكة المتحدة، وإيطاليا، وفرنسا.

قد يكون هذا مثيرًا للاهتمام، لكنه هل يكون ذا فائدة لي، بصفتي دكتاتورًا اقتصاديًا مطلقًا؟ لا أستطيع أن أتجول في البلاد وأعثر على المديرين السيئين وأعاقبهم، أليس كذلك؟

بالطبع لا تستطيع. ولا أوصيك بإرسال الخدمة المدنية للقيام بذلك نيابة عنك؛ لأن—وفقًا لبلوم وفان رينين—الشركات التي تديرها الحكومة في بلدك تحتل أسفل قائمة جودة الإدارة.

لكن هناك خطوات يمكنك اتخاذها.

يبدو أن الفارق بين الولايات المتحدة والهند لا يكمن في أن أفضل الشركات الأمريكية تُدار بشكل أفضل من نظيراتها الهندية، بل إن الاقتصاد الهندي يضم عددًا كبيرًا من الشركات التي تُدار بأسلوب سيئ للغاية، وهو أمر أقل انتشارًا في الولايات المتحدة. فالسبيل إلى تحسين الأداء الإداري هو إما بإجبار هذه الشركات على تحسين أدائها، أو استبدالها بشركات أفضل. ولتحقيق كلا الهدفين، ثمة أداة فعالة وهي المنافسة. إذ تواجه الشركات ذات الإدارة السيئة صعوبات في البقاء عندما تواجه منافسين أكفاء، لذلك فإن تعزيز المنافسة يؤدي بطبيعته إلى رفع مستوى الإدارة. ولتعزيز المنافسة، يتعين على الهند أن تفعل عكس ما قامت به لفترة طويلة—عليها تفكيك الاحتكارات الكبيرة، والتخفيف من الروتين الذي يعرقل نمو الشركات الناشئة، وتحسين البنية التحتية للنقل حتى تستطيع الشركات التنافس على نطاق أوسع من حدودها المحلية، والانفتاح على المنافسة العالمية.

في دراسة حديثة نشرت في "مجلة الاقتصاد المالي"، جمعت الباحثة كاثي فوجل، بالتعاون مع راندال مورك وبرنارد يونغ، قوائم بأكبر عشر شركات توظيف في أربع وأربعين دولة حول العالم. ووجدوا أن البلدان التي تشهد تغييرات سريعة في هذه المجموعة النخبوية من أصحاب العمل تتمتع باقتصادات تنمو بسرعة أكبر. والأمر الأكثر إثارة للإعجاب هو أن هذه العلاقة تبدو سببية—حيث إن التغيرات الكبيرة في الماضي ترتبط بنمو اقتصادي أسرع في المستقبل، وتظل هذه العلاقة قائمة حتى بعد التحكم في العوامل الإحصائية الهامة الأخرى. ويشير الباحثون إلى أن العامل الرئيسي في هذا النمو ليس بروز الشركات الجديدة، بل بالأحرى تلاشي "العمالقة". وغالبًا ما يُخطئ البعض في الربط بين فشل الشركات وفشل الاقتصاد، رغم أن الركود قد يؤدي إلى إفلاس بعض الشركات. لكن الحقيقة هي أن فشل الشركات لا يمثل سببًا في مشاكل الاقتصاد، بل هو الوسيلة التي تستبدل بها الشركات السيئة الإدارة بمنافسين أكثر إنتاجية. بمعنى آخر، النجاح الاقتصادي لا يتحقق دون قبول بعض الإخفاقات الفردية في الطريق.

حسنًا، حسنًا. من المفترض أن تخبرني كيف أدير اقتصادي. هل من طريقة لتحسين الممارسات الإدارية بشكل مباشر؟

بالطبع، يمكنك تجنب تقويض الإدارة الجيدة عن غير قصد. ولنا في المملكة المتحدة مثال على ذلك: إذا ورثت عملاً عائليًا ومررته إلى أبنائك بعد وفاتك، تكون معفيًا من ضريبة الميراث. يرى جون فان رينين أن هذا الحافز الضريبي يدفع إلى الإبقاء على الشركات في نطاق الأسرة، وهذا يعني أنه من الشائع أن يتم تسليم إدارة الشركات العائلية إلى الابن الأكبر، حتى وإن كان غير مؤهل لهذا الدور. وتُظهر أبحاث فان رينين أن الشركات التي تُدار من قبل العائلات تميل إلى أن تكون ذات إدارة سيئة.

وربما يمكنك أن تكون أكثر جرأةً بإرسال مستشارين إداريين لتحسين الأداء.

ها! نعم، مجموعة من خريجي كلية إدارة الأعمال في هارفارد يرتدون ملابس أنيقة ولكن بدون أي خبرات عملية يجب أن يحلوا المشكلة.

قد يبدو هذا السخرية، إلا أن هناك دلائل على أن استشاريي الإدارة قد يكونون فعّالين بالفعل—وقد جاء هذا الدليل من الهند، البلد الذي يُعرف بإدارته السيئة.

فقد وافقت شركة أكسنتشر، وهي شركة استشارات إدارية كبيرة، على أن تخضع نصائحها لتجربة عشوائية. ربما كان شركاؤها شجعانًا، أو لعلهم لم يدركوا مدى تعقيد التجربة. إذ كانت الدراسة التي أجراها فريق من الاقتصاديين من البنك الدولي، وجامعتي بيركلي وستانفورد، تركز على مدى فعالية تقنيات الإدارة الحديثة في تحسين إنتاجية شركات النسيج الكبيرة في الهند. وكما هو الحال في هذا السياق، إذا أردت تحسين تقنيات الإدارة، فإنك تلجأ إلى شركات استشارات، لذلك كانت هذه الدراسة بمثابة اختبار لمدى فعالية نصائح أكسنتشر أيضًا.

قام الباحثون بتوظيف أكسنتشر بتخفيض كبير في الأسعار لتقديم خدمات استشارات إدارية لعدد من المصانع في تاربور وأمبرغاون، وهما مركزان لصناعة النسيج في شمال مومباي. تواصل الباحثون مع ست وستين شركة هندية وعرضوا عليها استشارات مجانية بقيمة ربع مليون دولار—تمويلها جاء من ستانفورد والبنك الدولي، وبالتالي لم يكن على المصانع دفع أي شيء. إلا أن رفض معظم هذه الشركات للعرض يعكس نظرة المديرين الهنود السلبية نحو الاستشارات الإدارية.

في النهاية، تم اختيار عشرين مصنعًا للمشاركة في الدراسة، اختير أربعة عشر منها عشوائيًا لتلقي الخدمة الاستشارية الكاملة، التي تضمنت شهرًا من العمل التشخيصي تلاه أربعة أشهر من التوجيه الإداري. أما المصانع الستة المتبقية فقد اُستخدمت كمجموعة للمقارنة، حيث تلقت تدقيقًا لمدة شهر فقط دون الحصول على نصائح إدارية.

كانت النتائج التي خلصت إليها هذه التجربة واضحة جلية، لا لبس فيها ولا غموض. إذ إن الاستفادة من الاستشارات التي استمرت بضعة أشهر أدت إلى زيادة الأرباح بنسبة تقترب من الخمس، وهذا يعني أن هذه المصانع قد حققت مئات الآلاف من الدولارات سنويًا. ولم يكن الربح وحده هو ما ازداد، بل إن الإنتاجية كذلك شهدت ارتفاعًا ملحوظًا، فضلاً عن أن إدارة المخزون قد باتت أكثر فاعلية وكفاءة، كما أن نسبة العيوب قد انخفضت إلى النصف.

أما عن تكاليف الاستشارات التي قدمتها شركة "أكسنتشر" على مدار خمسة أشهر، فإنها تُقدّر بالأسعار التجارية بمبلغ يقارب تلك الزيادة التي شهدتها الأرباح، مما يعني أن الاتفاقية التي أبرمتها تلك المصانع مع الشركة الاستشارية كانت ستغطي تكاليفها بنهاية العام الأول. وإن تمسكت تلك المصانع بالإرشادات والنصائح التي قدمتها "أكسنتشر"، فقد يكون هذا الاستثمار في الإدارة خطوة حاسمة نحو مستقبل أكثر إشراقًا ونجاحًا. والأدلة تشير إلى أن تلك الإرشادات لم تكن مجرد حلول وقتية، بل إنها أسهمت في توليد المزيد من المعلومات والمعارف، مما ساعد على تحسين الإدارة بصفة مستمرة.

ولكن، وقبل أن تندفع إلى تعيين مستشار إداري بشكل عشوائي، ثمة نقطتان لا بد من أخذهما في الاعتبار. الأولى، أن هذه التجربة قد صُممت لتقييم تقنيات الإدارة نفسها وليس المستشارين الإداريين، بمعنى أن شركة "أكسنتشر" قد كُلفت بجمع بيانات أدائها بنفسها. ورغم هذا، خضعت هذه البيانات لفحص دقيق ومستقل، ولم يُعثر على أي دليل يشير إلى تلاعب أو تزوير.

أما النقطة الثانية، وهي الأكثر أهمية في هذا السياق، فإن شركات النسيج في الهند كانت تواجه مشكلات خاصة بها، فمن الواضح أن الأدوات والآلات كانت مبعثرة في كل مكان، وإدارة المخزون كانت شبه غائبة. وإذا احتاج أحد العمال إلى العثور على عنصر معين، كان عليه أن يبحث في صناديق التخزين بشكل عشوائي حتى يعثر على ما يحتاجه. وكانت هناك أوقات يغلق فيها المخزن، ويكون المفتاح الوحيد في حوزة صاحب المصنع نفسه، في إجراء أمني قد يؤدي إلى تأخيرات طويلة تستمر لساعات. أي أنه كانت هناك فرص واضحة أمام مستشاري الإدارة لاستغلالها وتحسين الوضع. وقد أحدثت تقنيات إدارة المخزون الحديثة أثرًا كبيرًا في هذا القطاع الخاص من اقتصاد مومباي، غير أن هذا لا يعني بالضرورة أن شركات كبرى مثل "وولمارت" أو "أبل" – أو حتى الإدارات الحكومية – لديها نفس الفرص للتحسين من خلال الاستشارات الإدارية.

هل يعني هذا أنني لست بحاجة إلى التخلي تمامًا عن تشاؤمي حيال خريجي كلية إدارة الأعمال في "هارفارد" الذين يرتدون ملابس أنيقة لكن تنقصهم الخبرة الفعلية؟

ربما يكون من المفيد معرفة ما إذا كان بإمكان مستشاري الإدارة إثبات قيمتهم في بيئات معقدة ومتقدمة مثل لندن أو نيويورك. ولست أعلم الجواب بشكل قاطع، ولكنني أعرف أن هناك عددًا من الاقتصاديين الذين سيكونون متحمسين لتنظيم تجربة عشوائية كتلك.

ورغم هذا، سأقولها بوضوح: سأركز على تعزيز المنافسة بدلاً من جلب المستشارين الإداريين. فالكثير من الصناعات تتمتع بحماية مريحة ضد المنافسة بطرق متعددة، والضغط التنافسي هو وسيلة فعالة لتحسين جودة الإدارة، وكذا تخفيض الأسعار، وزيادة الطلب على العمالة الماهرة، وتعزيز الابتكار في مختلف القطاعات.

مترجم من كتاب The Undercover Economist strikes again